Lean Six Sigma reduziert Kosten, verbessert Liefertreue, senkt Kundenbeschwerden

Hier ein Ausschnitt aus einem Interview, das Frau Reeg-Muller am 23.05.2012 der Learning Factory  gab:

"Frau Reeg-Muller, Sie sind Lean SixSigma Black Belt. Was können Sie für Unternehmen tun? 

Interview mit Frau A.Reeg-Muller

Aussagen und Problemstellungen wie „die Liefertreue muss bei uns verbessert werden“, „Wir müs­sen effizienter werden“, „Wir müssen Kosten sparen“, „Wir wollen unnötige Bürokratie abbauen“, „Wir haben zu viele Beschwerden von unseren Kunden“, „Unsere Organisation passt nicht mehr, wir wollen sie zukunftsträchtig umbauen“ liefern Ansatzpunkte für Projekte, bei den ich Unternehmen und Verwaltungen unterstützen kann.

Ich denke da beispielsweise an ein Projekt im letzten Jahr. Ein Logisitikcenter hatte mit einem massi­ven Beschwerdeaufkommen zu kämpfen. Erste Kunden drohten mit Abwanderung. Wir haben ge­meinsam die Ursachen analysiert und herausgefunden, dass ein gewichtiger Grund in der mangelhaf­ten Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg lag, ein anderer in Missverständnissen. Es gelang uns, die Reklamationen um 80% zu senken. Um auch an den restlichen 20 % zu arbeiten, wurde die Methode der kontinuierlichen Verbesserung eingeführt, bei der alle Mitarbeiter, ebenso wie die Füh­rungskräfte, sich um ständige Verbesserungen bemühen.

Oder nehmen Sie das Bestellcenter, bei dem trotz hoher Überstundenzahl die Bestellungen einfach zu langsam bearbeitet wurden. Die genaue Analyse hat gezeigt, dass es an einer Stelle einen sog. Engpass gab. Obwohl die Mitarbeiter an der Engpassstelle höchst effizient arbeiteten, konnten sie es nicht schaffen, zum Nachteil aller anderen im Ablauf und damit schleppender Durchlaufzeit einer Bestellung. Auch in Geschäftsabläufen ist jede Kette nur so stark wie ihr schwächstes Glied. In diesem Fall haben wir den Ablauf ausgeglichen (man sagt auch getaktet) mit der Folge von 30% kür­zeren Bestellzeiten und einem bemerkenswerten Abbau von Überstunden.

Können die Unternehmen das denn nicht aus eigener Kraft angehen und leisten?

Sicherlich können sie das. Aber oft fehlt die Zeit, sich das Wissen und die entsprechenden Methoden anzueignen. Wenn die Methodenkenntnisse im Unternehmen vorhanden sind, fehlt oft die prakti­sche Erfahrung der Anwendung der Methoden sowie in der Umsetzung. Am Anfang geht es einfach schneller durch den Einsatz von Externen. In jedem Fall achten wir immer darauf, die Mitarbeiter einzubinden und entsprechend zu schulen, oft im direkten Arbeitsbereich mit sofortiger Anwendung und Umsetzung des Erlernten.

Die Mitarbeiter sind in der Regel hoch begeistert, und diese Begeisterung schlägt sich anschließend in den Arbeitsergebnissen nieder. Die  Mitarbeiter arbeiten in dem ihnen gesteckten Rahmen selbstän­dig, dadurch werden Führungskräfte entlastet. Sie können sich vermehrt aus dem Alltagsgeschehen zurückziehen und auf ihre ureigensten Aufgaben fokussieren: Visionen erarbeiten und Ziele setzen."

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Lean verhindert Herzinfarkt

Eine Studie der DAK unterstreicht, dass Stress im Job eine Erklärung für die ansteigende Rate von Herzinfarkten ist. Auch die Gründe für den wachsenden Stress untersucht die DAK. Wir wollen sie nicht alle aufführen, aber interessant ist, dass einige der dort genannten Stressauslöser Punkte sind, die auch im Lean Thinking bearbeitet und beseitigt werden, wie Unterbrechungen, Unter- oder Überforderung oder Zeitstress.  Schauen wir uns diese im Folgenden an:  

 

Unterbrechungen

Was laut DAK besonders stört neben fehlender Anerkennung von Vorgesetzten und Mitarbeitern, geringen Aufstiegschancen und mangelnder Arbeitsplatzsicherheit, ist die ständige Unterbrechung der Arbeit.

Wir wissen nicht, warum die Arbeit unterbrochen werden muss. Wir wissen aber, dass es nach der Unterbrechung eine Weile dauert, das vorherige Produktivitätsniveau zu erreichen, das sogar mit jeder Unterbrechung ein wenig sinkt. 

Der sog. Sägeeffekt bei Arbeitsunterbrechungen

 

Lean Methoden richten das Augenmerk auf den stetigen Fluss der Arbeit; oder, wie es oft  formuliert wird, die Arbeit soll auf dem Wertstrom ruhig durch das Unternehmen fließen. Unterbrechungen führen zudem  zu Beständen, in unserem Beispiel könnten es nicht zu Ende bearbeitete Vorgänge sein. Bestände aber sind eine der 7 (oder 8) Verschwendungsarten im Lean Thinking. Möglicherweise führen die Unterbrechungen  zu Wartezeiten „flussabwärts“ in unserem Arbeitsablauf, weil der Unterbrochene seine Arbeit nicht weitergeben kann, da er diese erst nach der Unterbrechung zu Ende bringen kann.Warten ist auch eine Verschwendungsart im Lean Thinking.

Unterforderung

 

Unterforderung wird als weiterer Stressauslöser in der DAK-Studie genannt. Und auch damit setzt sich der Lean Manager auseinander, nämlich, ob seine Mitarbeiter wirklich entsprechend ihren Fähigkeiten eingesetzt sind. Unterforderung ist ein Anzeichen, dass dem nicht so ist, dass der Mitarbeiter mehr oder Besseres leisten kann. Hier ist es auch aus Sicht des Unternehmens oberste Pflicht, die Ressourcen der Mitarbeiter optimal zu nutzen und nicht zu „verschwenden“. 

 

Überforderung

 

Nicht weiter überraschend, dass Überforderung Stress auslöst. Als Lean Vorgesetzter muss ich das erkennen; entweder nachschulen oder die Arbeit umverteilen. Das gleiche gilt für 

 

Zeitstress

 

Wenn ich meine Mitarbeiter dauerndem Zeitstress aussetze, werden diese nicht nur krank, wie die DAK-Studie nachweist, sondern sie laufen Gefahr, Fehler zu machen mit der Folge, dass nachgearbeitet oder gar neu produziert werden muss. Schlimmstenfalls bemerkt der Kunde den Fehler. Das Image leidet, ggf. werden Kulanzzahlungen fällig.

Wie schon erwähnt, ein ruhig fließender Wertstrom ist in Lean Unternehmen das Ziel. Wenn die erwähnten Störgrößen und damit einhergehende Verschwendung ausgeschaltet sind, wird in dem Unternehmen effizienter und kostengünstiger gearbeitet.

Und – wenn durch Anwendung von Lean Thinking –  zumindest einige der stressauslösenden Faktoren ausgeschaltet sind, wird auch die Herzinfarktrate sinken. Auch wenn es schwierig sein wird, den direkten Nachweis eines Zusammenhangs zu erbringen. 

Lean Projekte spielen ihre Projektkosten schnell wieder ein. Kontaktieren Sie uns:
a.reeg-muller@exzellenta.de



Lesen Sie zu diesem Thema auch: Bevor der Job krank macht: Wie uns die heutige Arbeitswelt in die seelische Erschöpfung treibt - und was man dagegen tun kann .
 

 

 

 

Kundenorientierung, die Basis von Lean Thinking

Lean bedeutet Werte schaffen ohne Verschwendung. Was ein Wert ist und was nicht, entscheiden alleine die Kunden, die bereit sein müssen, für eine Produktdetail oder für eine Dienstleistung Geld auszugeben.

Dabei wissen wir alle, dass jede Kette so schwach ist, wie ihr schwächstes Glied.

Wir können Hochleistungsprodukte entwickeln, produzieren und vertreiben. Und trotzdem kann - zugespitzt formuliert - der Pförtner die Kunden vertreiben. Will sagen, jeder mit Kundenkontakt ist ein Aushängeschild des Unternehmens. Kunden haben heute zu viel Auswahl, um sich - bleiben wir im Beispiel - vom Pförtner schroff behandeln zu lassen.

Ein herbes  Beispiel müsste United Airlines erfahren.United Airlines beschädigte in 2009 die Gitarre des kanadischen Sängers Dave Carroll. Der Schaden belief sich auf rund $1200. Neun Monate lang versuchte Caroll, den Schaden ersetzt zu bekommen, ohne Erfolg. Der Kundendienst der Gesellschaft versagte vollkommen. Dann schrieb er das Lied "United breaks guitars" und lud es mit einem Video auf youtube hoch. Heute sind es schon knapp 12 Mio Klicks auf das Video. Auch früher war schlechte Mundpropaganda nicht gut für ein Unternehmen. Heute kommt die Gefahr der exponentiellen Verbreitung durch Social Media dazu. Aktienkurse von United Airlines sanken damals um 10%, was ca. $180 Mio entsprach. Um es kurz zu machen, United Airlines nutzt das Video mittlerweile zur Schulung seiner Angestellten und hat aus dem Fall, wenn auch schmerzhaft, gelernt.

Zurück zu unserem Alltag. Was hat das mit Lean zu tun? Wir wissen, wir konzentrieren uns in einem Lean Unternehmen auf Werte, die ausschließlich der Kunde festlegt. Es reicht allerdings nicht,  die Anliegen der externen Kunden ernstzunehmen. Auch interne Kunden müssen in ihren Anforderungen wahr- und ernstgenommen werden. Wenn ich nur dafür Sorge, dass ein Vorgang von meinem Schreibtisch kommt nach dem Motto "Wenn der Kollege etwas nicht versteht, kann er ja fragen", handele ich gegen die Forderung nach Kundenorientierung. Zudem schaffe ich Verschwendung, denn Nachfragen-müssen oder Informationen-suchen-müssen, ist keine wertschöpfende Tätigkeit. Vielleicht legt der Kollege diesen Vorgang erst einmal auf den Stapel und wendet sich klareren Vorgängen zu. Aber selbst wenn ich alle meine Vorgänge ordnungsgemäß bearbeite, meine Arbeit optimiert und effizient gestaltet habe, bin ich mir wirklich sicher, dass ich GENAU weiss, was mein interner Kunde von mir braucht? Wann habe ich ihn das letzte Mal danach gefragt, was er benötigt? Fragen Sie einfach. Jeder spricht gerne über seine Arbeit, und natürlich noch lieber über Wünsche oder eben Anforderungen.

Zum Weiterlesen das Kindle ebook, allerdings in Englisch
United Breaks Guitars: The Power of One Voice in the Age of Social Media

Feedback geben - Feedback nehmen

Am 30.04.12 findet in München unter der Leitung von Frau Reeg-Muller ein Workshop statt mit dem Titel "Feedback nehmen - Feedback geben".

Feedback - Kultur, ein großes Plus für Unternehmen

Feedback ist bekanntlich eine Form, Anderen etwas darüber zu sagen, wie ich sie sehe, wie sie auf mich wirken. Gleichzeitig kann ich lernen, wie die Anderen mich sehen bzw. wie ich auf sie wirke. Feedback besteht aus zwei Komponenten, dem Feedback-Geben und dem Feedback-Nehmen. Derjenige der Feedback gibt, der sog. Feedback-Sender, will nicht kritisieren oder gar einen Sachverhalt diskutieren, er/sie will vielmehr dem anderen mitteilen, wie er/sie ihn wahrnimmt. Der Person, die das Feedback entgegennimmt, wird dadurch die Möglichkeit gegeben, ihr Verhalten zu korrigieren. Da Feedback bedeutet, offen mit Emotionen umzugehen, kann es Abwehr oder Angst auslösen. Deswegen ist es wichtig, bestimmte Regeln einzuhalten. Feedback richtig gelebt, hat im Team,  der Abteilung oder im gesamten Unternehmen - wenn es eine gelebte Feedback - Kultur gar im ganzen Unternehmen gibt - positive Wirkungen auf alle Beteiligten.
Feedback ist in Lean Unternehmen wichtig, da wir auf dem Weg zu Perfektion den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP)  einführen. KVP aber wird in Teams durchgeführt.
Die Teilnehmer des Workshops lernen, warum Feedback so wichtig ist, was bei der Durchführung zu beachten ist und üben gleich in praktischen Übungen Situationen aus ihrem Berufsalltag.

Literatur zum Thema:  So geht's: Feedback geben

Wie Lean Administration zum Wettbewerbsvorteil von Unternehmen und Organisationen wird

Lean als "Rettungsring" im Wettbewerb

Frau Reeg-Muller hält am 24.03.12 in Mannheim beim TCI Partnermeeting im PPM Community Treffen (Projekt- und Prozessmanagement) einen Vortrag mit dem Thema: "Wie Lean Administration zum Wettbewerbsvorteil von Unternehmen und Organisationen wird".
Da viele Unternehmen den Fertigungsbereich auf den Cent hin optimiert haben, suchen sie nun nach Möglichkeiten, Overheadkosten oder die sog. indirekten oder Verwaltungskosten zu senken. Oft wird dann mit dem Vorschlag reagiert, Personal zu entlassen. Das ist aber nicht automatisch die richtige Lösung, da das Unternehmen durch Entlassungen auch immer seine (Personal-)Ressourcen verringert und somit weiteres Wachstum hemmt.
Hier kommt Lean ins Spiel, weil mit Lean-Methoden die Abläufe beschleunigt werden und damit die Kosten relativ gesenkt.

Hier geht es zu den Charts der Präsentation: Wie Lean Administration zum Wettbewerbsvorteil von Unternehmen und Organisationen wird 
Oder via Slideshare: Wie Lean Administration zum Wettbewerbsvorteil von Unternehmen und Organisationen wird.

Mitarbeiter unterstützen den Lean-Prozess

Mitarbeiter und Betriebsräte reagieren häufig negativ auf die Absicht, Verwaltungs- und Produktionsprozesse in einem Unternehmen zu verschlanken. Lean Administration und Lean Production  werden gleichgesetzt mit Personalabbau und erschwerten Arbeitsbedingungen. Ursache für das schlechte Ansehen von Lean-Prozessen sind Fehler in den Anfangszeiten der Lean-Methoden. Tatsächlich schoben Unternehmen gelegentlich Lean-Prozesse vor, um Entlassungswellen zu begründen. Durch fehlende Optimierung der Arbeitsabläufe wurden die verbliebenen Mitarbeiter zudem stärker belastet. Das ist nicht der Sinn eines Lean-Konzepts. Vielmehr ist der optimale Einsatz von Mitarbeitern eine der wichtigsten Voraussetzungen für einen gut funktionierenden Lean-Prozess.

Mitarbeiter am Lean-Prozess beteiligen

Teamsitzung

Keinesfalls dient ein Lean-Prozess in erster Linie dazu, die Kosten, insbesondere Produktions- und Lohnkosten eines Unternehmens, zu reduzieren. Im Mittelpunkt eines Lean Optimierungsprozesses stehen vielmehr Kundeninteressen. Lean Administration und Lean Production sind auf absolute Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Zufriedene Kunden erteilen weitere Aufträge und geben positive Empfehlungen. Gleichzeitig führen optimierte Verwaltungs- und Produktionsprozesse im Unternehmen dazu, dass eine größere Anzahl an Aufträgen ausgeführt werden kann. Durch einen konsequenten Lean-Prozess erhöhen Unternehmen also ihre Umsätze und schließlich auch ihre Gewinne. Auf Mitarbeiter kann ein Unternehmen daher nicht verzichten. Damit ein Lean-Prozess optimal gelingen kann, ist es vielmehr erforderlich, die Mitarbeiter von Beginn an einzubeziehen. Mitarbeiter wissen aus ihrer täglichen Erfahrung, welche Abläufe einer Optimierung bedürfen. Sie müssen nur  dazu animiert werden, sich mit einer entsprechenden Fragestellung auseinanderzusetzen.  Das bedeutet, dass sie  zunächst trainiert werden müssen. Diese Trainings können kurze Erläuterungen am Arbeitsplatz sein, die in sofortige Umsetzung münden.

Lean Konzepte optimieren Arbeitsabläufe und setzen Mitarbeiter gewinnbringend ein

Ein gutes Lean Konzept bezieht von Beginn an die Mitarbeiter ein, sensibilisiert sie für mögliche Verschwendungen und unterstützt sie zur Entwicklung eigener Ideen. Mitarbeiter tragen somit auch zur Abschaffung unnötiger Arbeitsschritte bei und damit unter Umständen auch zur Abschaffung von Arbeitsplätzen. Um das wirkliche Engagement der Mitarbeiter zu erhalten, muss gleichzeitig deutlich werden, dass derartige Aktivitäten nicht zu Entlassungen führen. Ansonsten wird es niemanden überraschen, wenn die Einführung von Lean Methoden nicht nachhaltig gelingt.  Insbesondere, wenn schon diverse Reorganisation- oder Verbesserungsprogramme im Unternehmen durchgeführt wurden, werden die Mitarbeiter zunächst einmal abwarten, ob wirklich niemand entlassen wird. Dann ist es an der Führung, diese Mitarbeiter durch Kommunikation zu erreichen und vor allem durch Worthalten zu überzeugen.

Ein lesenswertes (eher kompaktes) Buch zum Thema:

Lean Management

Lean Administration – Erfolgreich abspecken, Kunden begeistern

Abspecken - aber richtig!

Lean Administration, Lean Management oder Lean Production sind Begriffe, die in der moder­nen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken sind. Was genau verbirgt sich hinter dem Begriff „Lean“? Der englischsprachige Begriff lean bedeutet nichts anderes als schlank im Sinne von fit und flexibel. Eine schlanke Organisationsstruktur be­freit sich von unnötigem Ballast und arbeitet kundenorientiert und kostenoptimiert.

Unternehmensberater und Organisationsexperten machten es sich zu Beginn der Lean-Welle recht einfach und reorgani­sierten Unternehmen, indem sie zunächst den Mitarbeiter­stamm verschlankten. Mit ande­ren Worten, sie begannen die Um­strukturierung mit Entlassungsmaßnahmen von Mitarbeitern, de­ren Beschäftigung nach ihrer Auffas­sung unwirtschaftlich erschien. Dadurch haftet dem Begriff „lean“ ein negativer Beigeschmack an. Mitarbeiter verschließen sich einer Umstrukturierung, da sie Entlassungs­wellen befürchten. Dabei ist eine erfolgreiche Neuorganisation ganz besonders von der Unter­stützung jedes einzelnen Mitarbei­ters abhängig. Und gerade die Lean Philosophie bindet die Mitarbeiter stark ein und nutzt ihr Poten­zial.

Lean Administration beginnt mit einer Veränderung der Denkweise in Unternehmen und Be­hörden: der kompletten Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse und Kundeninteressen.

In der historischen Entwicklung haben sich insbesondere in großen Unternehmen und Behör­den Bereiche entwickelt, die einzig und allein dazu dienen, das Unternehmen selbst zu ver­wal­ten. In ihrer schlimmsten Ausprägung führt diese Philosophie dazu, dass den selbstver­waltenden Bereichen eine unangemessen hohe Bedeutung zukommt. Personalverwaltung, Finanzverwaltung und interne Organisation werden vielfach als die wichtigsten Bereiche im Unternehmen angesehen und sind entsprechend stark ausgeprägt. Umgangssprachlich hat sich für diese Organisationsstrukturen der Begriff des Wasserkopfes etabliert.

Lean Administration verkennt nicht die Wichtigkeit dieser Bereiche. Sie stellt sie aber nicht in den Vordergrund, sondern reduziert sie auf das notwendige Maß. Das reduziert gleichzeitig die Kosten. Eine schlanke Organisationsstruktur begeistert aber auch die Kunden,  weil sie die „Verschlankung“ an Hand von schnellen Reaktions- und Bearbeitungszeiten ebenso wie an der zuverlässigen Qualität der Produkte und Dienstleistungen spüren. Das aber ist im Sinne des Unternehmens, weil Kosten reduziert werden, begeisterte Kunden das Unternehmen weiterempfehlen. Und es ist auch im Sinne der Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze gesichert werden.